НЕЗАВИСИМЫЕ ОТЕЛИ - КТО ОНИ?
По приблизительным подсчетам, в России только 3% отелей работают под международными сетевыми брендами. Если сюда добавить афилированность отелей и работу под отечественными гостиничными брендами, коих весьма небольшое количество, этот процент увеличится, возможно, до 4-5%. 

В любом случае, гигантская часть рынка - более 90% - относится к категории так называемых независимых отелей, собственники которых осуществляют управление объектом самостоятельно или с помощью наемных менеджеров, согласно своим представлениям о гостиничном менеджменте. То есть такие отели не привлекают внешних управляющих, не входят в сетевые структуры, а предпочитают все вопросы, связанные с управлением, решать самостоятельно. Очевидно, что такое положение вещей существует лишь потому, что на рынке нет внятного решения для собственников таких отелей. Когда оно появится, рынок может очень сильно измениться. Давайте представим, каким может быть формат управления независимыми отелями. Чтобы сделать это, нужно обратиться к деталям.

ТЕКУЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ  

Структуру собственности независимых отелей можно условно разделить на две большие группы. Первая группа - это ведомственные отели и санатории, принадлежащие крупным структурам и организациям - частным и государственным. Примеры таких отелей можно найти в прямом или косвенном подчинениии и ведении Управления делами президента РФ, РЖД, Газпрома, Сбербанка, ВТБ, МГТС, АФК «Система» и пр. Такие отели, казалось бы имеют достаточно серьезную поддержку, возможности финансирования и привлечения лучших специалистов отрасли, однако пока мы не видим ярких примеров создания эффективных структур управления отелями этой группы. Почему? Если коротко, то в материнских структурах (корпоративных центрах) гостиничный бизнес рассматривают, по сути, как непрофильный, а управление сконцентрировано на имущественных вопросах (сделки, ревновации, управление долгом), а не на проблемах и эффективности самого управления объектами. Очевидно, что такая модель неэффективна и не масштабируема с точки зрения эффективности гостиничного бизнеса.

Более того, являясь практически в 100% случаях собственниками отелей, которыми управляют, и не имея в прошлом осознанную стратегию формирования портфеля гостиничных активов, такие структуры сегодня объединяют абсолютно разношерстные с точки зрения категории, уровня, локации и прочих критериев объекты, которые даже в теории нельзя объединить в единый потребительский B2C бренд. А концентрация на имущественных вопросах собственных активов не позволяет сформировать и вывести на рынок продукт, который может приносить очевидную ценность внешним собственникам. Поэтому в большинстве случаев подобные объединения отелей ничего больше как закрытые системы для решения внутренних имущественных вопросов и контроля за финансовыми потоками для материнской компании. Ни о каком продукте управления для рынка пока говорить не приходиться. 

Вторая большая и основная группа отелей - частные отели, которые принадлежат отдельным частным физическим лицам или небольшим организациям. Это могут быть как большие отели с вместительным номерным фондом, так и малые, насчитывающие всего несколько номеров. У таких отелей, как правило, недостаточно средств для привлечения дорогих специалистов в команду или найма управляющей компании, более того, многие управляющие компании сами не готовы работать с такими отелями, где общие затраты на организацию управления могут превышать возможный доход. Как следствие, такие отели управляются самостоятельно, а качество подобного управления, как мы знаем, в абсолютном большинстве случаев, мягко говоря, оставляет желать лучшего. 

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Рынку нужен продукт с понятной потребительской ценностью для собственников. Что в большинстве случаев предлагают современные российские УК? Как правило, экспертизу, свой опыт в девелопменте, подборе команды, некой стандартизации бизнес-процессов - по сути, все. Для неискушенного собственника, напуганного неизвестностью, которую несет в себе новый для него бизнес, этого вполне бывает достаточно. На чем и основан бизнес большинства российских УК. Однако, если начать углубляться в детали, мы увидим, что на самом деле, никакой значимой выгоды для собственников эти позиции не имеют. Экспертизу или подбор команды, или даже стандартизацию процессов, можно продать разово, как консультацию, предложить генерального менеджера на зарплату, но это вряд ли является достаточным продуктом для маштабирования. Поэтому современные российские УК и не могут «переварить» хоть сколь-нибудь значительное количество объектов, не способны предложить продукт управления отелям разного объема номерного фонда, в разных локациях, с разной спецификой. 

На мой взгляд, возможное решение лежит на стыке продуктов, которые ассоциируются с классическим управлением и тем, что принято называть силой бренда. Да, это разные бизнес-модели, но я убежден, что для российского рынка нужен именно их симбиоз. Ведь любого собственника интересует очень понятный и конечный круг вопрос: как быстро я смогу вернуть свои инвестиции, расчитаться с банком, иметь стабильный бизнес, защищенный от наступления рисков, и бесперебойно работающие механизмы управления бизнес-процессами. 

ЧТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО НУЖНО СОБСТВЕННИКУ?

Собственные каналы продаж
Как собственник отеля я хочу понимать, как быстро сможет компания-партнер обеспечить стабильные финансовые потоки. Если бы у компании был собственный сайт, генерирующий бронирования, или колл-центр, где работают обученные телефонным продажам сотрудники, и завтра мой отель мог бы продаваться через эти каналы, я бы точно чуствовал себя гораздо более уверенным в выборе партнера. Я бы также не был бы против, если бы компания-партнер могла предложить специальные условия на сотрудничество с OTA - тем же Booking.com - и я бы платил не 18% комиссии, как все, а, скажем, 15%-16%

Управление отношениями с клиентами
Если бы в компании была система управления отношениями и коммуникациями с B2C клиентами (гостями), другими словами, программа лояльности, я бы, став частью системы, смог бы понимать, что завтра о моем отеле узнают многие и потеницально смогут воспользоваться моими услугами. 

Единый отдел продаж
Если бы у компании-партнера был отдел, управляющий отношениями с ключевыми клиентами - корпоративными, туроператорами, event-агентствами, я бы понимал, что подключившись в решению партнера, заключенные отделом продаж контракты могут работать и для моего отеля. А мой собственный отдел продаж может быть значительно меньше и работать с локальными (местными) клиентами.

Готовые решения
Как собственник, мало понимающий в гостиничном бизнесе, я бы хотел, чтобы компания-партнер могла предоставить готовые решения, подключившись к которым, я бы смог получать определенную для себя выгоду и находить решение своих проблем. В наш век такие решения должны быть автоматизированными - IT продукты для управления отелем: от классической PMS до новых приложений и сервисов по управлению коммуникациями с гостями и внутренними процедурами. По сути, это некие стандарты, облеченные в современную технологичную форму.

Консолидация функций (shared services)
У всех без исключения отелей есть набор одинаковых функций, реализация которых практически ничем не отличается. Как собственник, я бы хотел, чтобы такие функции были для меня доступны, стоили минимально, и мне не приходилось искать решения на стороне. Например, мне нужно обучить сотрудников в разных департаментах - в управляющей компании есть центр обучения, и мои сотрудники могут присоединиться к набираемым группам или тренинг организуют эксклюзивно под мой отель. Еще пример - у меня нет возможности найти бухгалтера, который сможет осуществлять бухгалтерский учет по стандартам USALI - в компании есть единый бухгалтерский центр или дистанционное решение понятных и везде присутствующих процедур - подготовка отчетности, управленческий учет, начисление зп и проч. У меня нет возможности производить закупки по низким ценам (из-за объемов) - управляющая компания, имея большие объемы, договаривается за меня и предоставляет лучшие условия сотрудничества. И таких функций и решений может быть много - единый дата / IT центр, единый интранет для сотрудников, единый отдел продаж и прочее. 

Алексей Волов, к.э.н.
Управляющий партнер
Hotelite Group