Зачем нужен

анализ клиентской базы?

Любой бизнесмен знает: клиенты это наше все. Найти, удержать, добиться рекомендаций друзьям… Тема никогда не перестанет быть актуальной. Для отельера или руководителя санатория же она не просто вопрос локального успеха или неуспеха предприятия. Здесь она – вопрос выживания. Мы уделяем немало внимания различным кейсам в этой области. Сегодня наш гость – бизнес-консультант Павел Асабин, который рассказал о работе, которую он делал по просьбе собственника одной из российских гостиниц. 

Почему ко мне обратился собственник Компании

Существует несколько причин, для которых может понадобиться делать качественный анализ клиентской базы. Часть из них были у собственника отеля, который обратился ко мне для решения проблем своей компании. Отель, для которого необходимо было выполнить проект уже 5 лет на рынке Санкт-Петербурга, это трехзвездочный отель с 50 номерами.

Что же это были за причины, из-за которых обратился собственник? Основных причин было две:

1. Отсутствовало прозрачно понимание финансовых результатов деятельности.

Собственник не понимал, на чем именно он зарабатывает и на чем теряет деньги, какие типы клиентов приносят ему больше денег, и какая их доля среди других клиентов. Кроме того любая аналитическая отчетность предоставлялась Собственнику бизнеса только по его запросу и на подготовку отчетности требовалось несколько дней.
Действующая система управленческого учета (1С) давала только общее представление о доходах, расходах, прибыли. Эта информация была доступна в разрезе основных направлений услуг: проживание, питание, дополнительные услуги. Но достаточно ли только такой информации для принятия взвешенных управленческих решений?

2. Не было правильной единой сегментации клиентов.

За 5 лет в отеле 4 раза менялась сегментация клиентов. На момент обращения в апреле 2017 года у отеля была следующая сегментация клиентов (гостей отеля):

- новые B2B
- действующие B2B
- новые B2C
- действующие B2C

То есть отель использовал 2 признака сегментации: юридические лица или физические и новые клиенты или действующие. Насколько это оправдано? Такая сегментация влечет за собой следующие проблемы.

Во-первых, действующая сегментация не имеет четких признаков, которые чаще всего нужны отелю и не отражает особенности клиентов, которые затем можно использовать, как в маркетинге (при планировании доходов и привлечении клиентов), так и при анализе результатов деятельности отеля.

Во-вторых, часто меняя сегментацию невозможно получать достоверную

информацию о реальном положении дел:

- кто именно воспользовался услугой (действующий клиент или новый)?
- какая эффективность привлечения клиентов.

В третьих, не выделены типичные для отеля сегменты клиентов, которые имеют свою уникальную модель выбора варианта проживания. Например, сегмент клиентов «Туристы».

Какие проблемы были выявлены при диагностике

Для более эффективного решения обозначенных Заказчиком проблем была проведена диагностика отеля, в ходе которой не только подтвердились обозначенные проблемы, но было выявлено еще несколько взаимосвязанных проблем.

1. Частая смена конфигурации клиентской базы.

За 5 лет существования Компании 2 раза полностью менялась клиентская база.

Последняя клиентская база в компании существует уже три года и за это время уже 4 раза менялись отдельные параметры по инициативе Собственника Компании и Генерального директора. Каждый раз, когда происходит изменение конфигурации клиентской базы сотрудникам отдела ИТ и Финансового отдела приходится переносить часть информации в новой клиентской базе. При этом часть данных можно переносить автоматически, а другую часть только вручную. Кроме этого часть информации не возможно корректно перенести со 100% уверенности, что данные в системе будут на самом деле верны. Например, при добавлении или удалении сегмента клиентов нужно часть данных переносить вручную, понимать критерии в совпадении или отличии конкретных сегментов клиентов. 

Все это влечет за собой дополнительные сложности и затраты, не только в финансовом выражении, но и в достоверности получения итоговых данных в новых аналитических разрезах.

2. Форма аналитической отчетности не содержит всей необходимой информации.

В Компании не установлены формы аналитической отчетности, в которых данные предоставляются Руководству Компании (Собственнику бизнеса и Генеральному директору). Во многом это связано с тем, что нет достоверной информации.

Действующая форма отчетности представляла собой следующую таблицу:

Действующая форма аналитической отчетности имела несколько недостатков:

• не отражен план по каждому показателю;
• не отражен процент отклонения от плана;
• нет распределения доходов по каналам продаж;
• нет распределения доходов по сегментам клиентов;
• не отражены расходы в разрезе направлений деятельности (проживание, питание);
• не отражены расходы в разрезе сегментов клиентов;
• нет данных по прибыли в разрезе направлений деятельности;
• нет данных по прибыли в разрезе сегментов клиентов.

Без устранения указанных недостатков невозможно видеть всю картину успешности текущего бизнеса, а без этого нельзя принимать наиболее эффективные управленческие решения.

3. Наличие информационных разрывов.

В этой Компании отчетность предоставляется 1 раз в квартал, либо по срочному запросу Генерального директора или Собственника бизнеса.

Для меня стало открытием, что ТОП-менеджмент компании видел только информацию по своей зоне ответственности. Например, управляющий ресторана при отеле видел только информацию по ресторану, но не видел информацию по всему отелю. Плановая и фактическая информация о количестве гостей была не доступна Управляющему.

Какие сложности при этом возникали?

Планы продаж Ресторана на месяц и квартал не опирались на данные о гостях отеля, проживающих в этот период на территории отеля. А ведь часть гостей посещают ресторан не только на завтрак, но и на ужин. То есть при планировании доходов от ресторана не было заложено количество гостей отеля и коэффициента конверсии, то есть отношения количества посетителей ресторана из числа гостей отеля к общему числу гостей отеля, за определенный период.

4. Не проводился анализ клиентской базы по каналам продаж.

В отеле были выявлены следующие каналы:
• GDS (глобальные системы бронирования);
• ADS (интернет системы бронирования);
• Сайт отеля;
• Отдел продаж;
• Ресепшен.

Подобное распределение каналом продаж является достаточно типовым для отелей. Можно углубляться в отдельные каналы и выделять, например, среди ADS booking.com или другие системы бронирования. Нюанс заключался в другом. Расходы, которые отель нес по этим каналам учитывались лишь частично и достаточно в общем виде. Например, расходы по booking.com были отражены в общей статье не маркетинг, без выделения в отдельную дополнительную статью. Дальнейшего учета и распределения этих затрат по конкретным каналам продаж не проводилось, а без этого невозможно определить такие параметры, как:

1) Прибыль каждого канала продаж.
2) Доля прибыли каждого канала продаж.
3) Стоимость привлечения клиента в канале продаж.

Не понимая все эти особенности, и не видя по ним аналитику, невозможно понимать, какие каналы имеют наибольший вес в прибыли, какие наиболее эффективны с точки зрения стоимости привлечения клиента. А без этого всего просто нереально разработать правильную стратегию привлечения клиентов в разных каналах.

5. Нет анализа эффективности рекламы.Эта проблема очень тесно связана с предыдущей. В компании не проводился расчет соотношения затрат на канал к количеству привлеченных клиентов и к выручке по каждому каналу. Сервис booking.com сам расходует свой огромный маркетинговый бюджет, и за это не нужно дополнительно платить, кроме и так большой комиссии по этому 

А вот такие каналы продаж, как «сайт», «отдел бронирования» и «социальные сети» (которых к слову, не было выделено в отеле) требуют учета всей расходной части. Для канала «отдел бронирования», это как минимум заработная плата сотрудников этого подразделения. Такие современные инструменты, как SEO, контекстная реклама, таргетинг в социальных сетях требуют отдельного внимания. Деятельность по всем этим инструментам нужно планировать, эффективно применять, и, конечно же, грамотно учитывать все расходы, чтобы потом можно было посчитать эффективность каждого инструмента.

В рассматриваемой Компании этого не было сделано.

6. В клиентской базе заполняются не все поля.

Примерно 15% профилей клиентов за последние 3 года были заполнены не в полном объеме. Среди незаполненных полей чаще всего был не указан канал привлечения («откуда о нас узнали») и сегмент клиента. Это и понятно, при частой смене сегментации корректное отображение данных будет вызывать большие сложности. Без полностью заполненных карточек клиентов в клиентской базе достаточно сложно проводить дальнейший анализ. Тем более что отсутствовало достаточно много данных. Главными причинами отсутствия всей информации были недостаточный контроль за полнотой заполнения клиентской базы со стороны Руководства Компании и отсутствие мотивации сотрудников Ресепшен, которые принимали непосредственное участие в заселении и выселении гостя, в заполнении всей необходимой информации.

Какие задачи были выполнены в проекте.

1. Сделана сегментация клиентов.

Для разработки правильной сегментации клиентов мной были выполнены следующие шаги:

1) Сделана выгрузка информации из клиентской базы за последние 3 года.
2) Проведен анализ клиентской базы по следующим параметрам:
• общая сумма выручки по клиенту;
• количество ночей;
• периодичность пребывания в отеле покупок (интервал времени между заездами)
• средний чек (общий и проживания);
• семейное положение;
• наличие детей (по тем клиентам, по которым были данные);
• факты проживания с другими членами семьи.

3) Было предложено Заказчику несколько вариантов сегментации, с указанием плюсов и минусов. Итоговый вариант сегментации включал следующие потребительские сегменты:

• деловые люди (одиночки);
• деловые люди (группы);
• туристы;
• семьи;
• пары.

4) Было разработаны бизнес-требования и техническое задание на доработку клиентской базы:

• добавлены новые сегменты клиентов;
• добавлены каналы продаж «соц. сети».

Текущий вариант сегментации был разработан с учетом особенностей конкретного отеля и информацией о тех гостях, по которым были данные. Хочется отметить, что в любой сегментации будут всегда плюсы и минусы, волшебной таблетки нет, но при этом действующая сегментация клиентов должно отражать специфику бизнеса и учитывать региональные особенности.

2. Разработаны формы аналитической отчетности.

С учетом потребностей бизнеса и количества необходимых аналитических разрезов мной было предложено несколько форм аналитических отчетов, под разные задачи Компании:

• анализ фактического выполнения общего плана доходов (таблица 2);
• текущие доходы по сегментам (таблица 3);
• доходы и расходы по каналам продаж (таблица 4);
• анализ фактического выполнения плана доходов по сегментам;
• анализ фактического выполнения плана доходов по каналам продаж.

Часть разработанных шаблонов представлена ниже в таблицах 2-4.

Таблица 2. Доходы по сегментам

Таблица 2. Анализ фактического выполнения общего плана доходов.

В таблице 4 отмечены серой заливкой те статьи расхода, которые с большой вероятностью будут равны нулю. Под комиссией канала подразумевается доля выручки, которую платит Компания за привлечение клиента (продажу номера) в определенном канале продаж. На сегодняшний день может составлять 15-20%.

Представленные формы отчетности отражают только один период (квартал), в реальности форма отчетности имеет несколько областей (различны временных периодов).

Отдельно стоит отметить, что предлагаемые аналитические разрезы стали возможны только после доработок клиентской базы. В том, случае если это не возможно по каким-то причинам, нужно использовать те формы отчетности, в которых возможно автоматизировать сбор, обработку и предоставление информации.

3. Установление требований к заполнению клиентской базы.

Для того чтобы все доработки клиентской базы приносили пользу, а Руководство и ТОП-менеджмент Компании своевременно получали полную, и достоверную аналитическую информацию данные в клиентской базе нужно вести в полном объеме. Для этого была разработана система контроля. Для того чтобы система контроля была эффективна и максимально автоматизированной мной был предложен алгоритм проверки, по которому формировался отчет с пустыми записями карточек гостей. Соответствующие бизнес-требования и техническое задание были разработаны и согласованы с Заказчиком.

В итоге, для того, чтобы найти недостающую информацию, не нужно было ждать наступления отчетного периода и потом экстренно дозаполнять отсутствующие данные (например, по сегментам клиентов), Отчет по пустым полям формировался 1 раз в два дня и поступал на исправлению руководителя Отдела Ресепшен, которые перераспределял между своими сотрудниками задачу по дополнительному заполнению отсутствующих данных (там, где это было возможно).

Таблица 4. Доходы и расходы по каналам продаж.

формировался отчет с пустыми записями карточек гостей. Соответствующие бизнес-требования и техническое задание были разработаны и согласованы с Заказчиком.

В итоге, для того, чтобы найти недостающую информацию, не нужно было ждать наступления отчетного периода и потом экстренно дозаполнять отсутствующие данные (например, по сегментам клиентов), Отчет по пустым полям формировался 1 раз в два дня и поступал на исправлению руководителя Отдела Ресепшен, которые перераспределял между своими сотрудниками задачу по дополнительному заполнению отсутствующих данных (там, где это было возможно).

4. Устранение информационных разрывов.

Руководство Компании удалось убедить, что к аналитической информации из клиентской базы должны иметь доступ не только Собственник бизнеса и Генеральный директор, но и ТОП-менеджмент компании, представители которого также несут ответственность за выполнения ежеквартальных и годовых планов продаж.

Доработка клиентской базы, которая была завершена в течение двух месяцев с момента начала проекта, и последующее ее наполнение и анализ принесли компании – Заказчику следующие результаты:

1) Повышение точности планирования доходов и расходов на 20% за счет планирования и анализа в разрезах каналов продаж и сегментов клиентов.
2) Сокращение времени формирования аналитической отчетности с 5 дней до 4 часов.
3) Повышение информированности ТОП-менеджмента компании в части использования аналитической информации.

Все это позволил сделать только один и инструментов повышения эффективности управления бизнесом. На практике можно использовать и внедрять их несколько.

Если проблемы, которые описаны в этой статье, Вам знакомы, а на решение этих проблем нет времени, или нужен более детальный анализ клиентской базы, с учетом специфики именно вашего бизнеса, то вы можете со мной связаться по электронной почте или оставить сообщение в социальных сетях.

Бизнес-аналитик, Павел Асабин